"Non è la mente l'origine dell'uomo, sono le passioni che originano tutto, anche il pensiero. E' il sentimento il seme dell'uomo, sono l'amore, la passione." (M. Tobino)
E' "vero" tutto ciò che ci piace e che decidiamo insieme agli altri che sia vero

venerdì 24 febbraio 2017

La storia conta …

 
Per capire il funzionamento di una macchina, non è importante come è stata costruita. Conta solo la sua struttura attuale. Struttura che la macchina non è in grado né di modificare da sola.
Una macchina è a-storica.
Un sistema complesso, il suo comportamento, invece, dipende in modo dal modo in cui è emerso dall'ambiente. Conta il suo percorso nel tempo. Conta come è arrivato ad essere quello che è. E, poi, “quello che è” dipende anche da chi lo guarda. Sguardi diversi vedono sistemi diversi.
Una organizzazione ed una persona sono sistemi complessi o semplici? Che pirla che sei, mi dirà il lettore manager, sono certamente complessi.
Ma, allora, perché li guardiamo e li trattiamo sempre come sistemi semplici?
Sì, proprio come sistemi semplici li trattiamo. Cerchiamo di analizzarne la struttura attuale (analisi delle competenze ad esempio), pensiamo che il risultato di questa analisi sia quello vero e completo. E, poi, ci immaginiamo che, mentre analizziamo il sistema se sta lì fermo e buono.
Li trattiamo come sistemi semplici, ma non lo sono. Anche se riuscissimo a conoscere la loro struttura, questo non basterebbe a prevederne o determinarne il comportamento. Mentre le analizziamo non solo l’organizzazione e la persona non stanno ferme, ma evolvono come pare a loro e se la ridono delle nostra analisi. Sanno che, quando saranno pronte, non saranno solo eminentemente soggettive, ma riguarderanno persone ed organizzazioni diverse da quelle analizzate.

giovedì 23 febbraio 2017

Sciocchezze sparse: la job descritpion

Chi non sostiene che la job description non è importante? Più in generale, chi non sostiene che più una organizzazione è definita precisamente meglio “funziona”?
Ecco … io.
Prendiamo i contenuti standard di una job description: nome della persona, funzione della posizione, collocazione gerarchica, compiti principali e caratteristiche richieste.
Il problema è che in questo modo si riesce a descrivere solo la dimensione formale di un lavoro e in modo neanche troppo preciso.
Ma non si dice nulla della dimensione informale del lavoro che, sempre più, costituisce la parte più rilevante del lavoro complessivo della persona.
Facciamo un esempio: la funzione della posizione.
Partiamo dal constatare che sarebbe necessaria una descrizione che utilizzi un qualunque linguaggio formale: dai flow chart alle diverse tecniche reticolari, che ovviamente non vengono mai usate. Il linguaggio naturale non è adatto a descrivere precisamente, operativamente alcunché, quindi chi  spera di usarlo per definire esattamente una posizione commette una grande ingenuità scientifica.
Ma poi andiamo avanti. La funzione di una posizione ha mille sfaccettature rilevantissime che non possono essere descritte e che sono strettamente dipendenti dalla persona che le occupa. Due persone diverse nella stessa posizione possono essere stimolo e freno al resto dell’organizzazione. Possono svolgere o non svolgere funzioni che nessuno aveva previsto, ma che sono essenziali al processo produttivo o di servizio. Che senso ha pretendere di definire esattamente la funzione di una posizione?
Andiamo poi alle caratteristiche richieste alla persona che la occupa.
E’ scientificamente noto che non esiste un modello che descrive le caratteristiche rilevanti della persona umana in modo da inferire qualcosa sui comportamenti. Che cosa significa determinare le caratteristiche richieste? Si rischia di definire caratteristiche ... indefinite.
Mi immagino la pletora di lettori che non si troveranno d’accordo. Ma il disaccordo può essere sostenuto solo partendo da questa base: a me non importa nulla delle conoscenze scientifiche. Io faccio come mi pare.

giovedì 16 febbraio 2017

L’ottica del “Change” è primitiva

di
Francesco Zanotti

Sembra che se non sei nell’“ottica del Change” sei una specie di troglodita che si aggira per le organizzazioni … Magari peggio: sei uno stolto reazionario che vuole conservare l’esistente per conservare ruoli di potere che il “Change” potrebbe rimettere in discussione.
Ebbene, vorrei ridiscutere tutto questo sostenendo che l’ottica del Change è primitiva.
Essa parte dall'ipotesi che le organizzazioni tendono alla stabilità, a meno che non interviene un manager esperto che la costringe a cambiare.
Ebbene l’organizzazione ha un suo processo di evoluzione autonoma che “agisce” ogni giorno. Questo significa che, mentre noi progettiamo cambiamenti, l’organizzazione cambia per i fatti suoi in un modo che non è prevedibile.
Quello che possiamo fare è conoscere questo processo di evoluzione autonoma e governarlo …
Ma gli esperti di Change non sanno nulla di tutto questo: ragionano ancora nell'ottica della “rettifica”. Si quella che si fa con il tornio o, nel passato, con la lima. Consegnate loro persone ed organizzazioni sgangherate e le metteranno in sesto a colpi di lima: il tornio è troppo sofisticato.

Soprattutto, sapranno vincere tutte le resistenze di quelle persone che rifiutano il “change”.

sabato 11 febbraio 2017

Tutti anti olivettiani

di
Francesco Zanotti

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Oggi sul Corriere della Sera Carlo Vulpio propone una ripresentazione della figura di Adriano Olivetti. Chi si dichiara non olivettiano? Nelle parole nessuno, nei fatti quasi tutti.

Mi si lasci essere breve. Io credo che la cosa più rilevante di Olivetti non siano le cose che ha detto e fatto. Ma il fatto che ha capito la “primitività” del suo tempo ed ha provato a fare il profeta usando il meglio della conoscenza esistente. La responsabilità del futuro, attraverso la conoscenza, alla ricerca della bellezza.

Se questo è davvero il messaggio di Olivetti, allora sono tutti anti-olivettiani, soprattutto i manager.  Invece di capirne i limiti cercano un ruolo nel presente. Cercano di sfruttare quello che il presente offre. Se si parla di conoscenza, allora la contrapposizione ad Olivetti è netta: i manager pensano che la conoscenza sia irrilevante. Conta solo il loro talento che pensano abbia qualcosa di magico. E quando non hanno successo è perché il loro talento non viene riconosciuto. Se si pensa alla bellezza … meglio non commentare a cosa associano la parola bellezza, se pur sanno che esista questa parola …

mercoledì 8 febbraio 2017

Dove vai se il microbioma organizzativo … non lo gestisci?

di
Francesco Zanotti

Risultati immagini per microbioma

Sembra che noi si sia tanto microbi. Sembra che il numero dei diversi tipi di batteri nel nostro corpo sia almeno dici volte più grande di quello delle cellule normali. E fanno funzionare bene l’insieme delle cellule normali. E l’organizzazione? Ha un microbioma organizzativo ancora più vasto. Ma non lo riconosce e non lo sa gestire. Ne va della salute organizzativa.

Nell’organizzazione accade una cosa analoga. Se prendere la parte “normale” dell’organizzazione, quella fatta di procedure, descrizioni di ruoli, ordini di servizio e simili, scoprire che disciplinano una parte piccola dei comportamenti degli esseri umani. Gli altri comportamenti, la maggior parte, ogni persona se li deve inventare. E per inventarli usano l’insieme delle loro risorse cognitive che è completamente sconosciuto al management. Le risorse cognitive di una persona sono come il microbioma: sono la parte informale dell’organizzazione che fa funzionare l’organizzazione formale. Può farla funzionare bene o male. Occorre, allora, gestire il microbioma organizzativo (l’organizzazione informale) perché faccia funzionare bene l’organizzazione formale. Ma come si fa?

I nostri blog da sempre forniscono proposte al riguardo. E sono proposte scientificamente fondate.