"Non è la mente l'origine dell'uomo, sono le passioni che originano tutto, anche il pensiero. E' il sentimento il seme dell'uomo, sono l'amore, la passione." (M. Tobino)
E' "vero" tutto ciò che ci piace e che decidiamo insieme agli altri che sia vero

venerdì 23 giugno 2017

Industry 5.0 e Risorse umane

di
Francesco Zanotti

No, non ho sbagliato. Penso che serva una industry 5.0 perché quella 4.0 non si è ancora affermata, ma è già vecchia.
Fatemi partire da una storia che non è mai stata scritta, ma che spiega perché vorrei una industry 5.0. La storia delle tecnologie a supporto dell’apprendimento.
E’ iniziata con il sistema centralizzato Plato della Contro Data, poi ha continuato con il PC, poi sono arrivati nell’ordine video dischi e CD-ROM. infine si è arrivati ad internet e alle comunità di apprendimento. Si sono susseguite tante ondate tecnologiche che, però, sono rimaste ondate effimere. E la ragione è che nessuno ha voluto cercare di capire in cosa consistessero i processi di apprendimento che le tecnologie avrebbero dovuto supportare. E’ rimasta sullo sfondo e indiscussa l’idea, profondamente ingenua, dell’apprendimento come assorbimento di una conoscenza pre-esistente.
Con l’industry 4.0 si sta facendo lo stesso errore. Si vogliono supportare i processi produttivi con le tecnologie digitali. Bene, ma se non capiamo la dimensione umana dei processi produttivi non funzionerà mai. Non possiamo continuare a immaginare che l’organizzazione sia solo una macchina formale. E’ una realtà cognitiva, sociale e antropologica che autoevolve e che non possiamo non conoscere se davvero vogliamo che la tecnologia faccia fare un salto di qualità ai processi produttivi. E questa realtà profonda dell’organizzazione, proprio non la conosciamo.
Allora, parallelamente allo sviluppo delle tecnologie, è necessario lo sviluppo delle conoscenze sulla realtà profonda di una organizzazione che autoevolve. Tocca ai manager delle risorse umane guidare questo processo di ricerca. E’ nello loro mani l’industry 5.0. Sarà colpa loro se ci si ostinerà a rimanere legati alla pura innovazione tecnologica (che non porterà da nessuna parte) dell’industry 4.0.

mercoledì 21 giugno 2017

L’organizzazione e il tempo

di
Francesco Zanotti

Ogni organizzazione evolve nel tempo.
Si è mai preoccupato qualcuno di capire come sono i modi, i tempi e risultati di questa evoluzione?
No! Perché tutti noi pensiamo che l’organizzazione stia ferma fino a che noi non la guidiamo.
Se vogliamo fare una qualche indagine per conoscere l’organizzazione non ci chiediamo: ma mentre facciamo questa indagine di quanto l’organizzazione cambia?
Se vogliamo sviluppare un progetto di cambiamento non ci chiediamo: ma mentre noi decidiamo cosa cambiare dove sta andando l’organizzazione? Non è che finiamo per volere implementare un cambiamento in una organizzazione che non c’è più?

Domande senza risposta. Peggio: domande alle quali troppi cercano di non dover rispondere.

venerdì 9 giugno 2017

Delegare dettagli e... sostanza!

di
Francesco Zanotti

Suvvia, ammettiamolo: si delegano solo quelli che si pensa siano dettagli. Le decisioni strategiche le si tiene ben saldamente in mano.
Il problema è che non è chiaro cosa siano i dettagli. I comportamenti delle persone sono considerate dettagli: delegati ai capi, senza indugio. Ma sono proprio i comportamenti delle persone ad essere strategici. Sono realmente strategici i comportamenti di chi vende e produce.
I Grandi Capi si illudono di avere, con qualche proclama (chiamateli valori, mission, macroobiettivi etc.), attivato il comportamento di Governo fondamentale. Poi, nelle loro intenzioni, tocca alla linea realizzarli. Purtroppo questi proclami sono così generali che hanno bisogno di una catena di concretizzazioni. E il Gran Capo non sa che ognuna di queste concretizzazioni è, in realtà, interpretazione e riscrittura. Il proclama del Grande Capo finisce per essere così tanto stravolto che, se provasse e mettersi nei panni di un attore della bottom-line, lui per primo non lo riconoscerebbe come suo. Quando poi questo proclama, che non ha quasi più nulla dell’originale, arriva davvero alla bottom-line, non è più concreto di quello del Grande Capo. E’ solo molto diverso, ma è ugualmente generico. Allora la bottom-line deve decidere come metterlo in pratica.
Detto diversamente, oggi governare delegando è costruire una cortina fumogena tra il Grande capo è quelli che veramente costruiscono il successo o l’insuccesso dell’impresa: chi vende e produce.

martedì 6 giugno 2017

La strategicità della carta igienica

di
Francesco Zanotti

Risultati immagini per carta igienica
Oggi sta diventano parossistico il tentativo di “spezzettare” l’impresa e l’uomo in tanti pezzi indipendenti tra di loro. L’impresa la si spezzetta ancora in funzioni: la gestione delle risorse umane è considerata una funzione. E le sue diverse specializzazioni diventano sub funzioni. Per quanto riguarda l’uomo, le diverse competenze e pur anco valori ed emozioni sono considerate monadi: indipendenti le une dalle altre. Così si formano specialisti sempre più specializzati che finiscono per sapere quasi tutto di quasi nulla. Gli specialisti della comunicazione, della negoziazione, della leadership, pur anco delle emozioni.
E’ vero che questa corsa allo specialismo si scatena sempre di più anche nella scienze più scienze: le scienze dure come la matematica e la fisica. Aree di conoscenza nelle quali lo specialismo è sembrato fino a poco tempo fa insuperabile. Oggi, però, si cerca un ritorno all’unità con uno sforzo di sintesi. Per il lettore curioso, ad esempio, nella matematica vi sono sforzi di interconnessione tra discorsi specialistici come il programma di Langlands.
Nel management, invece, il superamento di uno specialismo che sta diventando ridicolo lo si risolve senza nessuna fatica di approfondimento e di sintesi, ma con l’uso dell’aggettivo “strategico”. Si pensa che questo aggettivo sia uguale, ma molto più importante di “molto importate”. E lo si appioppa anche agli strumenti più elementari della gestione d’impresa come qualche piccolo software. Si tratta di una modalità sbagliata e pelosa perché aggiunge solo retorica a quanto si vuole vendere, senza in alcuno modo aumentarne il valore. Vogliamo arrivare ad etichettare come “strategica” anche la carta igienica?

domenica 28 maggio 2017

Il Papa e il lavoro

di
Francesco Zanotti

Risultati immagini per papa francesco all'ilva

Il Discorso di ieri di Papa  Francesco ai lavoratori dell’Ilva dovrebbe scuotere le coscienze manageriali. Certo per motivi umani ed etici profondi. Ma anche per concreti motivi scientifici: più pericolosa dell’egoismo e l’ignoranza spacciata per concretezza …
Questo post fa il paio (ne è il complemento) con un altro post che il lettore troverà seguendo questo link http://balbettantipoietici.blogspot.it

Gianfranco Brunelli sul Sole24Ore di oggi scrive “Ci sono concetti che diventano moderne dissimulazioni, come può accadere al concetto di meritocrazia e che servono spesso per giustificare nuove disuguaglianze”. Chi segue questo blog sa quante volte ci siamo scagliati contro il concetto di meritocrazia. Valgano per tutti i post di luciano Martinoli e mio
Sempre Gianfranco Brunelli riporta poi le parole di Francesco “L’accento sulla competizione all’interno dell’impresa, oltre ad essere un errore antropologico e cristiano, è anche un errore economico, perché dimentica che l’impresa è prima di tutto cooperazione, mutua assistenza e reciprocità.”
Mauro Magatti suo Corriere, riferendo che Papa Francesco ha descritto i lineamenti di una nuova economia più umana e più giusta, chiosa “E aggiungiamo noi anche più produttiva”.
Con grande umiltà, con la paura di dissacrare le parole del Papa, mi si lasci arrivare alla conoscenza (per altro citata anche dal Papa) contro l’ignoranza: difendere la dignità del lavoratore non solo è moralmente obbligatorio, ma è anche scientificamente necessario. E’ l’unica via per creare “valore insieme”. Perché oggi da soli non si crea nulla. Ha pienamente ragione Mauro Magatti.
A illustrazione di queste affermazioni riporto il testo di un altro mio post, dove parlo del lavoratore progettuale. Concetto che risuona, forse concretizza, le parole profetiche di Francesco
Ed ecco, per comodità del lettore, il testo di quel post

Ma cosa fa un lavoratore in una organizzazione? Diamine: fa quello che gli viene detto. E se non lo fa viene redarguito. Bene, allora prendiamo un lavoratore ligissimo a tutti gli ordini.
Gli ordini che riceve non sono un programma completo. Impongono solo alcuni comportamenti, ma poi il lavoratore deve scegliere liberamente una serie impressionante di altri comportamenti che coprano i buchi che i comportamenti prescritti lasciano.
Usando (essendo costretto ad usare) questa libertà, egli costruisce quella che si definisce l’organizzazione informale: il suo sistema cognitivo, le sue relazioni, la cultura del suo gruppo. Costruisce tutti i giorni cose essenziali che condizionano i suoi comportamenti e, quindi, i risultati dell’impresa.
Questa organizzazione informale è sconosciuta ed inconoscibile dal management. Quindi non viene gestita.
Lavoratore progettuale significa che, nei fatti, i lavoratori progettano, attuano e cambiano tutti i giorni, anche se inconsciamente, la vera organizzazione dell’impresa.
Una progettualità reale, ma istintuale.
Quale è l’efficacia e l’efficienza di questa organizzazione informale? Bassissima.
E’ il fatto che la qualità dell’organizzazione informale è bassa che genera insicurezza, malessere bassa efficacia, bassa efficacia, discriminazioni.
Allora occorre prendere atto che sono le persone che costruiscono e cambiano tutti i giorni l’organizzazione e fare in modo che questo processo sia fecondo e non conflittuale.
Il manager non deve decidere nulla, deve governare processi di emergenza dell’organizzazione informale. Poi potete buttare tutto l’armamentario di corsi, corsetti, corsettini e progetti che interferiscono in modi non conoscibili con l’organizzazione informale. Poi potere rivedere la logica stessa dell’assumere e del licenziare.
Ovviamente se veramente interessano cose come l’efficacia, l’efficienza, il benessere, la sicurezza, la qualità, la non discriminazione.


mercoledì 24 maggio 2017

Il management e il martello. Sintesi di un seminario

di
Francesco Zanotti


Lo scorso 11 maggio abbiamo proposto un seminario dal titolo: il management e il martello. Ne propongo una iper-sintesi in questo post. Una sintesi più dettagliata è disponibile sul blog nel riquadro: Il management e il martello.

L’iper sintesi è davvero veloce, telegrafica …
Ogni persona guarda, ragiona e agisce sul mondo usando le risorse cognitive (le conoscenze, i modelli mentali) di cui dispone. Esse costituiscono le sue potenzialità e il suo limite.
Oggi tutte le classi dirigenti delle imprese (dalle imprese industriali alle istituzioni finanziarie alle imprese di servizio), a tutti i livelli, stanno usando, per esercitare la loro responsabilità di governo, uno stesso insieme di risorse cognitive: la matematica e la fisica classiche.

Purtroppo si tratta di un sistema di risorse cognitive troppo povero: serve solo a costruire e governare macchine. Quando si cerca di applicarlo a sistemi che macchine non sono si rivela non solo inefficace, ma auto contraddittorio. Le classiche attività direzionali perdono di senso. mi riferisco all’analisi di persone ed organizzazioni, la filosofia del cambiamento o le attività di gestione delle risorse umane.

Per fortuna, a partire dall’inizio del secolo scorso, sono emerse nuove risorse cognitive: dalla matematica qualitativa, alla fisica quantistica alle scienze cognitive alla biologia evoluzionista. Usandole siamo riusciti a guardare con occhi nuovi alle imprese e ai mercati e scoprire una nuova modalità di governo strategico organizzativo che abbiamo definito “Sorgente Aperta”.

I suoi “principi fondamentali” sono:


Proporre il sogno di una terra promessa.          
Dotare tutti di calzari di nuvole e di una bisaccia colma di sole.
Raggiungere la prima oasi insieme.
Celebrare il successo perché anche la luna sappia che noi non siamo pastori erranti senza meta.
Riprende il cammino verso la terra promessa.

martedì 23 maggio 2017

Sogni! Non obiettivi.

Siamo assediati da miti, leggende metropolitane, se volete, intorno a cosa debba fare un buon manager.
Uno dei più deleteri è quello di fissare obiettivi. Se un manager fissa obiettivi, in realtà, impone a tutti i limiti dei suoi orizzonti (nessun uomo ha orizzonti infiniti), al di là dei quali non vede e al di là dei quali non porterà certo la sua organizzazione.
Se, poi, dopo aver definito gli obiettivi, li negozia, allora si cade dalla famosa padella nell’altrettanto famosa brace. Infatti, il processo di negoziazione generà obiettivi ancora più ristretti di quelli (inevitabilmente ristretti) che il manager aveva definito per conto suo. Per forza: in una negoziazione occorre pur mollare qualcosa. E’ il costo della “partecipazione” …
Una via alternativa è quella di “lavorare" con i sogni. Chiedete alla vostra gente di sviluppare sogni e di indicare come realizzarli. Fatevi provocare dai loro sogni. Poi mettete insieme tutti questi sogni in un disegno complessivo.
Ovviamente occorre avere un metodo per stimolare sogni e poi sintetizzarli in un sogno comune. Ma i metodi ci sono. Le conoscenze e le metodologie di strategia d’impresa ne sono una fonte preziosa.  Il solo problema è il coraggio di uscire da ogni pretesa autarchica, cercarli, impararli ed usarli. Imparare ed usare un metodo che non si conosce non è un disonore.
Se perseguire sogni vi troverete a raggiungere risultati che, altrimenti, non sareste certo riusciti neanche ad immaginare …

venerdì 19 maggio 2017

Una Spending Review del basso

di
Francesco Zanotti

Una spending review efficace può essere attivata velocemente dal basso.
Se ogni Amministrazione attiva un processo progettuale dal basso, riesce ad individuare come e dove risparmiare e può realizzare subito i risparmi. E riesce ad ottenere anche un aumento della qualità del servizio. Anzi, è proprio il porsi l’obiettivo di aumentare la qualità del servizio che permette una efficace spending review.
Mi si obietterà: ma è dall'alto che si decide. Rispondo: non è vero.
Infatti, dall'alto si possono decidere solo alcuni obiettivi generali e, al massimo, prescrivere qualche nuova procedura. Queste decisioni, prese dall'alto, devono, poi, essere complementate con obiettivi specifici e con comportamenti che non possono che essere progettati dal basso.
Questo processo di complementazione è il vero processo di cambiamento.
In genere, esso non viene mai gestito. E il suo risultato è, inevitabilmente cacofonico. Infatti, le diverse complementazioni, poiché sono locali e, se non vengono gestite, non potranno certo coordinate in una sinfonia comune
Detto diversamente: progettate pure dall'alto, ma poi quanto progettato, per poter essere realizzato, viene trasfigurato in un modo non controllato.
Allora davvero partiamo subito con una spending review progettata dal basso. In questo modo si riuscirà a gestire un processo di cambiamento alto e forte. Ed azzereremo le così dette “resistenze al cambiamento” perché la realizzazione di cambiamenti da loro stessi progettati, verrà visto dalle persone come un momento di autorealizzazione.

martedì 16 maggio 2017

Se non è colpa tua, non esisti

di
Francesco Zanotti

Risultati immagini per it's not my fault
Quando un manager HR dichiara di avere colpa di qualcosa? Tendenzialmente mai.
Ma se questo è giustificato, allora significa che non si sa bene che ci sta a fare un manager HR. Se non hai mai colpe significa che non esisti.
Infatti, cosa governa un Responsabile HR? Sostiene di governare le persone ovviamente. Bene, che cosa genera i risultati dell’impresa? I comportamenti delle persone.
Allora se il Manager HR governa gli attori che generano i risultati, se ci sono i risultati è merito suo, se non ci sono è colpa sua. Intendiamoci sui risultati: intendo i risultati complessivi dell’impresa. Il margine operativo o la cassa dipendentemente dal posizionamento strategico (non quello competitivo che è un’altra cosa) dell’impresa.
Mi si obietterà: ma ci sono anche gli altri manager … Accetto questo punto di vista, ma questo non semplifica la vita del manager HR. Anzi, porta a chiederci: ma cosa ci sta a fare?
Se egli dichiara che anche altri manager governano le risorse umane, allora deve accettare che le governano molto di più. Quanto tempo passa il manager HR con le persone? Molto ma molto meno tempo di quanto ne passino gli altri manager. Allora effettivamente sia la colpa dei risultati negativi sia il merito di quelli positivi non è suo.
Ma se il manager HR non c’entra nulla con i risultati, che ci sta a fare in una organizzazione?
So che mi si risponderà indicando un sacco di cose che fa il manager HR. Ma così si cade dalla padella nella brace. Esaminando queste altre cose si arriva a concludere che non è inutile, è dannoso.
Eliminiamo allora i manager HR? No! aiutiamoli a costruirsi un ruolo poietico come gestori della conoscenza.

venerdì 12 maggio 2017

I vecchi tromboni e il tradimento dei giovani

di
Francesco Zanotti

Risultati immagini per tromboni

Sono vecchi tromboni tutti coloro che considerano importanti le proprie esperienze passate. E che si candidano a ruoli sociali di prestigio grazie alle esperienze e le relazioni.
Cari vecchi tromboni, stiamo tradendo i giovani … Siamo mistificatori.

Quando qualcuno mi chiede il curriculum mi viene da piangere. Mi viene da dire: caro amico ma che te frega di cosa ho fatto. Ho vissuto come gli altri … più o meno dignitosamente, più o meno onorevolmente .. come tantissimi altri …
Ma il curriculum interessa perché in esso sono scritte le competenze che hai sviluppato e che ti candidano a …
Allora siamo chiari: “l’esperienza” che le persone “di esperienza” hanno sviluppato nel passato non servono più a nulla. Sono un freno allo sviluppo.  Non possiamo usarle per bloccare il cammino dei giovani. Siamo concreti, io credo che nessuno che abbia più di cinquant’anni abbia il diritto di ambire a cariche operative importanti. Prendete il sistema bancario: dobbiamo lasciarlo alla generazione dei trentenni …
Ecco, ma non bisogna lasciarli soli. Dobbiamo fornire loro conoscenze avanzate e preziose che è nostro compito di persone mature (che abborrono il diventare tromboni) sviluppare e fornire. Cari colleghi tromboni, abbiamo il diritto/dovere di riconquistarci un ruolo sociale nel nuovo mondo solo grazie alla conoscenza che possiamo sviluppare e diffondere tra i giovani. Detto più brutalmente, invece di godere di privilegi che non meritiamo (compresi stipendi milionari), accettiamo di doverceli rimeritare non grazie alla esperienza, ma alla conoscenza. Concretamente: mettiamoci a studiare, altrimenti andiamo serenamente in pensione. E piantiamola con auto rappresentazioni stucchevoli e socialmente non etiche.

giovedì 11 maggio 2017

Il manager: dall’esperienza alla conoscenza

di
Francesco Zanotti

Risultati immagini per knowledge

Caro manager ... fino ad ora hai considerato rilevanti le tue esperienze … ma domani? Domani quando le tue esperienze si saranno concluse da tempo? Un domani (che per molti è già oggi) cosa sarà importante, cosa valorizzerai di te?

Credo che la risorsa più rilevante sarà la qualità e la quantità di nuove conoscenze di cui sarai titolare. Sarà rilevante la tua capacità di fare scouting e sintesi di nuove conoscenze e procurare perla tua impresa le migliori conoscenze disponibili.
L’esperienza che si poteva fare nel passato sta diventando troppo angusta per avere qualcosa da dire riguardo al futuro.
Quali conoscenze?
Le conoscenze che sono state sviluppate nelle scienze naturali ed umane e che, da un lato, sono cruciali per gestire persone ed organizzazioni ma, dall’altro,  sono quasi completamente sconosciute.